Las competencias de ayer: un freno para la transformación digital

La resistencia al cambio suele presentarse como un problema de actitud. Algunos empleados serían reacios a las nuevas tecnologías, estarían demasiado apegados a sus hábitos o simplemente poco dispuestos a modificar sus formas de trabajar. Esta explicación es demasiado simple, particularmente cuando una empresa emprende una transformación digital importante.

Las personas que expresan las mayores reservas pueden ser precisamente algunos de los empleados más competentes de la organización. Conocen los sistemas en profundidad, comprenden sus debilidades, saben cómo resolver los incidentes y poseen a veces certificaciones obtenidas tras varios años de formación y de experiencia. Su experiencia constituye un verdadero valor para la empresa y a menudo contribuye directamente a la estabilidad de sus operaciones.

Sin embargo, cuando una dirección contempla un cambio tecnológico mayúsculo, puede cuestionar mucho más que un software o una infraestructura. Para algunos empleados, esa transformación afecta a su experiencia, a su estatus profesional, a la confianza en sus capacidades, a sus perspectivas de carrera y, a veces, incluso a su percepción de la seguridad de su empleo.

El desafío para la dirección se vuelve entonces particularmente delicado. Esos especialistas poseen precisamente los conocimientos necesarios para identificar los riesgos asociados a una transformación, pero su relación con las tecnologías existentes también puede influir en su percepción de las soluciones contempladas. Una transformación digital exitosa exige, por tanto, saber distinguir el riesgo tecnológico real, el riesgo normal asociado a toda transición y las preocupaciones humanas que el cambio puede provocar de manera natural.

Cuando la experiencia se convierte también en una zona de confort

Convertirse en especialista de un entorno tecnológico lleva tiempo. Un profesional puede haber dedicado diez o quince años a dominar una plataforma, haber seguido numerosas formaciones, obtenido certificaciones, participado en varias implantaciones y acumulado una experiencia que no se encuentra en ningún manual. Con el tiempo, esa experiencia le otorga un lugar importante en la organización. Cuando surge un problema, se le llama. Cuando hay que tomar una decisión, se le pide consejo. Cuando llega un nuevo empleado, a menudo se convierte en una referencia.

Esa competencia acaba naturalmente por formar parte de su identidad profesional. Por lo tanto, cuando una dirección anuncia que contempla reemplazar una tecnología que él domina a la perfección, no le pide simplemente que aprenda una nueva herramienta. Puede cuestionar una parte de lo que le permitió convertirse en experto y construir su valor profesional dentro de la empresa.

Imaginemos una organización que utiliza desde hace varios años un entorno Microsoft y que cuenta con empleados especializados y certificados en esas tecnologías. La dirección desea ahora evaluar ciertas soluciones de código abierto para obtener más flexibilidad, permitir ciertas personalizaciones, reducir ciertos costos o disminuir su dependencia de un proveedor. Para la dirección, se trata de una decisión estratégica que merece evaluarse objetivamente. Para el especialista del entorno actual, la situación puede ser mucho más personal.

Puede preguntarse legítimamente cuánto tiempo le llevará alcanzar el mismo nivel de competencia en el nuevo entorno, si sus certificaciones conservarán su valor, si la empresa contratará nuevos especialistas, si su función cambiará e incluso si su empleo seguirá siendo necesario. La resistencia que aparece entonces no es necesariamente un rechazo irracional del progreso. Puede provenir de una inquietud perfectamente comprensible ante una transformación que redistribuye el valor de las competencias.

Cuando la inquietud toma el lenguaje de la experiencia

El problema se vuelve más complejo cuando esa inquietud se expresa a través de argumentos técnicos. Un especialista experimentado posee suficientes conocimientos para identificar una multitud de problemas potenciales en una tecnología que domina menos. Puede plantear preguntas perfectamente legítimas sobre la seguridad, la compatibilidad, el soporte, las integraciones, las competencias disponibles, las actualizaciones, la fiabilidad, la continuidad de las operaciones o los costos de migración.

Cada uno de esos riesgos merece examinarse. La dificultad consiste en determinar su importancia real. Una preocupación humana ante el cambio puede, a veces de manera inconsciente, amplificar ciertos riesgos asociados a la nueva tecnología y minimizar al mismo tiempo los del entorno actual. El gestor que no posee la misma profundidad técnica puede tener entonces muchas dificultades para distinguir un obstáculo mayúsculo de un problema perfectamente manejable en el marco de una transición bien preparada.

Por lo demás, las tecnologías familiares gozan de una ventaja considerable en ese tipo de comparación. Una organización conoce las interrupciones, las limitaciones, los costos, los problemas de integración y las soluciones alternativas de su entorno actual. Esas dificultades se han vuelto familiares y los equipos saben cómo gestionarlas. Acaban, por tanto, por considerarse parte del funcionamiento normal.

Una nueva tecnología se evalúa con una mirada diferente. Sus dificultades son todavía desconocidas, las competencias deben adquirirse y los métodos de resolución aún no se dominan. El riesgo consiste entonces en comparar los defectos conocidos y aceptados del entorno actual con todos los problemas potenciales del nuevo entorno. Esa comparación puede dar al statu quo una apariencia de seguridad que no necesariamente merece.

El statu quo también constituye una decisión con riesgos

Toda transformación tecnológica conlleva riesgos, pero decidir no cambiar nada también constituye una decisión estratégica con sus propias consecuencias. Una empresa puede conservar una tecnología que se ha vuelto demasiado costosa, seguir dependiendo excesivamente de un proveedor, mantener procesos ineficientes, acumular deuda tecnológica o retrasar la adopción de capacidades de las que sus competidores ya empiezan a sacar ventaja.

En algunos casos, la resistencia al cambio puede, por tanto, proteger a la organización de un riesgo inmediato y aumentar progresivamente al mismo tiempo un riesgo mucho más importante para su desarrollo, su competitividad y eventualmente su continuidad. Por eso un análisis serio nunca debería limitarse a preguntar cuáles son los riesgos asociados al cambio. También debe medir los riesgos, los costos y las oportunidades perdidas asociados al mantenimiento de la situación actual.

Esta distinción se vuelve particularmente importante cuando los mercados evolucionan rápidamente. Una tecnología perfectamente funcional hoy puede convertirse progresivamente en una restricción si limita la automatización, la integración de nuevas soluciones, el uso de la inteligencia artificial o la capacidad de la empresa de modificar rápidamente sus procesos. El hecho de que un sistema siga funcionando no significa, por tanto, necesariamente que siga siendo la mejor opción para el futuro.

Transformar la experiencia existente en motor del cambio

Reconocer esta tensión no significa en absoluto que una dirección deba prescindir de sus especialistas internos cuando prepara una transformación. Sería un error mayúsculo. Las personas que conocen profundamente el entorno existente suelen estar en la mejor posición para identificar las dependencias, los procesos críticos, las particularidades históricas y los riesgos que un interviniente externo podría subestimar fácilmente.

Su experiencia debe, por tanto, integrarse al cambio. Sin embargo, la manera de solicitar esa experiencia puede modificar considerablemente la dinámica. Pedirle únicamente a un especialista que identifique los problemas de una nueva tecnología lo lleva naturalmente a adoptar una postura defensiva. Pedirle más bien que determine las condiciones necesarias para una transición exitosa moviliza esos mismos conocimientos desde una perspectiva constructiva.

El especialista puede entonces contribuir a identificar los sistemas que deberán adaptarse, las competencias que hay que desarrollar, las pruebas necesarias, los procesos críticos que hay que proteger, los riesgos que hay que controlar y el período razonable de coexistencia entre los entornos. Su experiencia sigue siendo esencial, pero ahora sirve para construir la transformación en lugar de defender únicamente el entorno existente.

Este enfoque permite también preservar una parte muy importante del capital intelectual de la organización. Un especialista experimentado posee a menudo un conocimiento de los procesos, de los usuarios, de los datos y de las realidades operativas que supera ampliamente la tecnología en la que se ha especializado. Cuando aprende un nuevo entorno, ese conocimiento no desaparece. Al contrario, puede permitirle volverse rápidamente mucho más pertinente que un nuevo especialista que domina perfectamente la tecnología sin conocer todavía la empresa.

Hacer evolucionar las competencias antes de que se conviertan en un problema

La formación se convierte entonces en un componente estratégico de la transformación. Cuando una organización espera a que se elija la nueva tecnología y a que la migración sea inminente antes de formar a sus empleados, aumenta naturalmente la incertidumbre y la resistencia. Los empleados pueden tener la impresión de que el cambio se les impone y de que ahora deben ponerse rápidamente al día con una evolución decidida sin ellos.

Un enfoque más progresivo permite crear una dinámica diferente. Los empleados pueden descubrir las tecnologías contempladas, participar en proyectos piloto, comparar distintas soluciones y desarrollar nuevas competencias mientras su experiencia actual sigue siendo plenamente útil. La transformación se convierte entonces también en una oportunidad de desarrollo profesional.

Un especialista en Microsoft puede desarrollar competencias en Linux y en código abierto conservando al mismo tiempo el valor de su experiencia actual. Un administrador de sistemas puede profundizar su experiencia en la nube. Un analista puede aprender a integrar la inteligencia artificial en sus métodos de trabajo. Un profesional de la ciberseguridad puede desarrollar competencias en criptografía poscuántica. La transformación de la empresa y la de las competencias individuales pueden así avanzar juntas.

Este enfoque es particularmente importante porque la competencia más duradera ya no es necesariamente el dominio absoluto de una tecnología concreta. En un entorno en el que las plataformas, los modelos de inteligencia artificial, las arquitecturas y los métodos de ciberseguridad evolucionan rápidamente, la capacidad de aprender y de transferir los conocimientos de un entorno a otro adquiere un valor creciente.

La inteligencia artificial amplifica considerablemente el fenómeno

La inteligencia artificial hace este desafío todavía más importante porque ahora afecta a funciones que van mucho más allá de los equipos informáticos. Analistas, contadores, programadores, profesionales del marketing, juristas, ingenieros, gestores y representantes del servicio al cliente ya ven evolucionar ciertas partes de su trabajo.

Algunas tareas que antes requerían mucho tiempo o una experiencia particular pueden acelerarse o automatizarse parcialmente. Paralelamente, se vuelven necesarias nuevas competencias: saber validar los resultados, estructurar los conocimientos, gobernar los datos, supervisar agentes, determinar los permisos y comprender los riesgos vinculados al uso de esos sistemas.

Para el empleado, la cuestión supera, por tanto, ampliamente el uso de una nueva herramienta. Quiere comprender cuál será su lugar en la organización cuando esa herramienta pueda realizar una parte de lo que él hacía antes. Una empresa que responde únicamente presentando las ganancias de productividad deja sin respuesta una pregunta humana fundamental.

Una estrategia de transformación debe, por tanto, explicar cómo evolucionarán las funciones, qué competencias se volverán más importantes y cómo podrán los empleados participar en esa evolución. La formación y el acompañamiento dejan entonces de ser actividades periféricas de gestión del cambio. Se convierten en inversiones en la capacidad futura de la organización.

La calidad de la decisión depende de la diversidad de las perspectivas

Una transformación importante no debería evaluarse únicamente por los especialistas del entorno existente, ya que puede aparecer de forma natural un sesgo favorable al statu quo. Tampoco debería decidirse únicamente por consultores, proveedores o promotores entusiasmados con una nueva tecnología, que podrían subestimar la complejidad del entorno operativo.

La calidad de la decisión proviene de la confrontación constructiva de varias perspectivas. Los equipos internos conocen los sistemas y su historial. Los usuarios comprenden los procesos. La dirección conoce los objetivos estratégicos. Los responsables financieros evalúan las restricciones económicas. Los especialistas en ciberseguridad analizan los riesgos. Expertos externos pueden aportar conocimientos complementarios, una experiencia procedente de otros entornos y una mirada menos influida por las decisiones tecnológicas históricas de la organización.

El objetivo consiste en reunir esas perspectivas para distinguir los riesgos reales, las restricciones de transición y las resistencias provocadas por la incertidumbre. Esta colaboración permite también evitar que los expertos externos se perciban como una amenaza adicional. Su papel debería ser reforzar a los equipos existentes, ampliar su capacidad de análisis y transmitirles los conocimientos necesarios para que la organización pueda después mantener y hacer evolucionar por sí misma su nuevo entorno.

Sin embargo, el acompañamiento tiene sus límites

Una organización debe dar a sus empleados una posibilidad razonable de aprender, de comprender los cambios y de hacer evolucionar sus competencias. Esta responsabilidad es esencial, particularmente cuando la transformación modifica profundamente los métodos de trabajo o las tecnologías utilizadas.

Sin embargo, esta responsabilidad existe en ambas direcciones. Los empleados también deben aceptar que sus competencias profesionales evolucionen. Las tecnologías cambian, los mercados cambian, las expectativas de los clientes cambian y las amenazas de ciberseguridad evolucionan. Una experiencia extremadamente valiosa hoy puede ir perdiendo progresivamente su pertinencia si permanece inmóvil.

Cuando la formación, el acompañamiento y las posibilidades de evolución están disponibles y el rechazo al cambio sigue siendo sistemático, la resistencia individual puede acabar creando un riesgo colectivo. Una empresa no puede renunciar indefinidamente a una transformación necesaria para su desarrollo o su continuidad con el fin de preservar íntegramente los métodos y las competencias que sostuvieron su pasado.

Esta es probablemente una de las paradojas más difíciles de la transformación digital: las competencias que contribuyeron al éxito de una organización durante diez o quince años pueden acabar frenando la preparación de los años siguientes si se consideran inmutables.

La resistencia al cambio tecnológico no proviene necesariamente de una falta de voluntad. Puede aparecer precisamente allí donde la organización posee más experiencia. Un profesional que ha dedicado años a dominar una tecnología tiene buenas razones para querer comprender qué significará una transformación para sus responsabilidades, sus competencias y su futuro.

Una transformación exitosa debe reconocer esa realidad y permitir a los especialistas internos participar en la construcción del nuevo entorno. Debe darles la posibilidad de desarrollar sus competencias, valorar los conocimientos que ya poseen y crear las condiciones necesarias para que su experiencia evolucione con la organización. También debe dar a los directivos los medios para distinguir los riesgos tecnológicos reales de las inquietudes normales provocadas por lo desconocido, evaluando con el mismo rigor las consecuencias del cambio y las del statu quo.

En Quantum Beyond, esta dimensión forma parte integral de nuestro enfoque de la transformación organizacional y tecnológica. Nuestros expertos trabajan junto a los equipos existentes para aportar competencias complementarias, una perspectiva externa y una capacidad de análisis que refuerzan los conocimientos ya presentes en la empresa. Una transformación duradera debe permitir que las tecnologías, los procesos, la gobernanza y las competencias humanas evolucionen en conjunto.

Una empresa no puede asegurar de forma duradera su transformación dejando atrás a sus empleados. Tampoco puede proteger su futuro manteniendo indefinidamente las tecnologías y las competencias del pasado.

El verdadero desafío consiste en transformar la experiencia adquirida en capacidad de aprendizaje, para que las personas que contribuyeron a construir la organización de hoy puedan también participar plenamente en la de mañana.