As competências de ontem: um freio à transformação digital

A resistência à mudança é frequentemente apresentada como um problema de atitude. Alguns colaboradores seriam refratários às novas tecnologias, apegados demais aos seus hábitos ou simplesmente pouco dispostos a modificar suas formas de trabalhar. Essa explicação é simples demais, particularmente quando uma empresa empreende uma transformação digital importante.

As pessoas que expressam as maiores reservas podem justamente estar entre os colaboradores mais competentes da organização. Elas conhecem os sistemas em profundidade, compreendem suas fragilidades, sabem como resolver os incidentes e possuem por vezes certificações obtidas após vários anos de formação e de experiência. Sua expertise constitui um verdadeiro valor para a empresa e contribui frequentemente de forma direta para a estabilidade de suas operações.

Quando uma direção considera uma mudança tecnológica de grande porte, ela pode, contudo, questionar muito mais do que um software ou uma infraestrutura. Para alguns colaboradores, essa transformação atinge sua expertise, seu status profissional, sua confiança em suas capacidades, suas perspectivas de carreira e por vezes até mesmo sua percepção da segurança de seu emprego.

O desafio para a direção torna-se então particularmente delicado. Esses especialistas possuem precisamente os conhecimentos necessários para identificar os riscos associados a uma transformação, mas sua relação com as tecnologias existentes também pode influenciar sua percepção das soluções consideradas. Uma transformação digital bem-sucedida exige, portanto, saber distinguir o risco tecnológico real, o risco normal associado a toda transição e as preocupações humanas que a mudança pode naturalmente provocar.

Quando a expertise torna-se também uma zona de conforto

Tornar-se especialista em um ambiente tecnológico leva tempo. Um profissional pode ter dedicado dez ou quinze anos a dominar uma plataforma, feito numerosos treinamentos, obtido certificações, participado de várias implantações e acumulado uma experiência que não se encontra em manual algum. Com o tempo, essa expertise lhe confere um lugar importante na organização. Quando um problema ocorre, chamam-no. Quando uma decisão deve ser tomada, pedem-lhe conselho. Quando um novo colaborador chega, ele frequentemente torna-se uma referência.

Essa competência acaba naturalmente por fazer parte de sua identidade profissional. Quando uma direção anuncia que pretende substituir uma tecnologia que ele domina perfeitamente, ela não lhe pede, portanto, simplesmente que aprenda uma nova ferramenta. Ela pode questionar uma parte daquilo que lhe permitiu tornar-se especialista e construir seu valor profissional dentro da empresa.

Imaginemos uma organização que utiliza há vários anos um ambiente Microsoft e que dispõe de colaboradores especializados e certificados nessas tecnologias. A direção deseja agora avaliar certas soluções Open Source a fim de obter mais flexibilidade, de permitir certas personalizações, de reduzir certos custos ou de diminuir sua dependência em relação a um fornecedor. Para a direção, trata-se de uma decisão estratégica que merece ser avaliada objetivamente. Para o especialista do ambiente atual, a situação pode ser muito mais pessoal.

Ele pode legitimamente se perguntar quanto tempo lhe será necessário para atingir o mesmo nível de competência no novo ambiente, se suas certificações conservarão seu valor, se a empresa recrutará novos especialistas, se seu papel mudará e até mesmo se seu emprego permanecerá necessário. A resistência que então aparece não é necessariamente uma recusa irracional do progresso. Ela pode provir de uma inquietação perfeitamente compreensível diante de uma transformação que redistribui o valor das competências.

Quando a inquietação toma emprestada a linguagem da expertise

O problema torna-se mais complexo quando essa inquietação se expressa por meio de argumentos técnicos. Um especialista experiente possui conhecimentos suficientes para identificar uma multiplicidade de problemas potenciais em uma tecnologia que domina menos bem. Ele pode levantar questões perfeitamente legítimas relativas à segurança, à compatibilidade, ao suporte, às integrações, às competências disponíveis, às atualizações, à confiabilidade, à continuidade das operações ou aos custos de migração.

Cada um desses riscos merece ser examinado. A dificuldade consiste em determinar sua importância real. Uma preocupação humana diante da mudança pode, por vezes inconscientemente, amplificar certos riscos associados à nova tecnologia minimizando ao mesmo tempo os do ambiente atual. O gestor que não possui a mesma profundidade técnica pode então ter muita dificuldade em distinguir um obstáculo importante de um problema perfeitamente gerenciável no âmbito de uma transição bem preparada.

As tecnologias familiares beneficiam-se, aliás, de uma vantagem considerável nesse tipo de comparação. Uma organização conhece as interrupções, as limitações, os custos, os problemas de integração e as soluções alternativas de seu ambiente atual. Essas dificuldades tornaram-se familiares e as equipes sabem como gerenciá-las. Elas acabam, portanto, por ser consideradas parte do funcionamento normal.

Uma nova tecnologia é avaliada com um olhar diferente. Suas dificuldades ainda são desconhecidas, as competências devem ser adquiridas e os métodos de resolução ainda não são dominados. O risco é então comparar os defeitos conhecidos e aceitos do ambiente atual com todos os problemas potenciais do novo ambiente. Essa comparação pode dar ao status quo uma aparência de segurança que ele não merece necessariamente.

O status quo também constitui uma decisão arriscada

Toda transformação tecnológica comporta riscos, mas decidir não mudar nada constitui igualmente uma decisão estratégica com suas próprias consequências. Uma empresa pode conservar uma tecnologia que se tornou cara demais, continuar a depender excessivamente de um fornecedor, manter processos ineficientes, acumular dívida tecnológica ou adiar a adoção de capacidades das quais seus concorrentes já começam a tirar proveito.

Em certos casos, a resistência à mudança pode, portanto, proteger a organização contra um risco imediato aumentando ao mesmo tempo, progressivamente, um risco muito mais importante para seu desenvolvimento, sua competitividade e eventualmente sua perenidade. É por isso que uma análise séria jamais deveria limitar-se a perguntar quais são os riscos associados à mudança. Ela deve igualmente medir os riscos, os custos e as oportunidades perdidas associados à manutenção da situação atual.

Essa distinção torna-se particularmente importante quando os mercados evoluem rapidamente. Uma tecnologia perfeitamente funcional hoje pode tornar-se progressivamente uma restrição se limitar a automação, a integração de novas soluções, a utilização da inteligência artificial ou a capacidade da empresa de modificar rapidamente seus processos. O fato de um sistema ainda funcionar não significa, portanto, necessariamente que ele permaneça a melhor escolha para o futuro.

Transformar a expertise existente em motor da mudança

Reconhecer essa tensão não significa de modo algum que uma direção deveria contornar seus especialistas internos ao preparar uma transformação. Isso seria um erro grave. As pessoas que conhecem profundamente o ambiente existente estão frequentemente em melhor posição para identificar as dependências, os processos críticos, as particularidades históricas e os riscos que um interveniente externo poderia facilmente subestimar.

Sua expertise deve, portanto, ser integrada à mudança. A maneira de solicitar essa expertise pode, contudo, modificar consideravelmente a dinâmica. Pedir unicamente a um especialista que identifique os problemas de uma nova tecnologia leva-o naturalmente a adotar uma postura defensiva. Pedir-lhe antes que determine as condições necessárias a uma transição bem-sucedida mobiliza os mesmos conhecimentos em uma perspectiva construtiva.

O especialista pode então contribuir para identificar os sistemas que deverão ser adaptados, as competências a desenvolver, os testes necessários, os processos críticos a proteger, os riscos a controlar e o período de coexistência razoável entre os ambientes. Sua expertise permanece essencial, mas ela serve doravante para construir a transformação em vez de defender unicamente o ambiente existente.

Essa abordagem permite igualmente preservar uma parte muito importante do capital intelectual da organização. Um especialista experiente possui frequentemente um conhecimento dos processos, dos usuários, dos dados e das realidades operacionais que ultrapassa largamente a tecnologia na qual ele se especializou. Quando aprende um novo ambiente, esse conhecimento não desaparece. Ele pode, ao contrário, permitir-lhe tornar-se rapidamente muito mais pertinente do que um novo especialista que domina perfeitamente a tecnologia sem ainda conhecer a empresa.

Fazer as competências evoluírem antes que elas se tornem um problema

A formação torna-se então um componente estratégico da transformação. Quando uma organização espera que a nova tecnologia seja escolhida e que a migração seja iminente antes de capacitar seus colaboradores, ela aumenta naturalmente a incerteza e a resistência. Os colaboradores podem ter a impressão de que a mudança lhes é imposta e de que devem agora recuperar rapidamente uma evolução decidida sem eles.

Uma abordagem mais progressiva permite criar uma dinâmica diferente. Os colaboradores podem descobrir as tecnologias consideradas, participar de projetos-piloto, comparar diferentes soluções e desenvolver novas competências enquanto sua expertise atual permanece plenamente útil. A transformação torna-se então igualmente uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

Um especialista Microsoft pode desenvolver competências em Linux e Open Source conservando ao mesmo tempo o valor de sua experiência atual. Um administrador de sistemas pode aprofundar sua expertise em nuvem. Um analista pode aprender a integrar a inteligência artificial aos seus métodos de trabalho. Um profissional de cibersegurança pode desenvolver competências em criptografia pós-quântica. A transformação da empresa e a das competências individuais podem assim progredir juntas.

Essa abordagem é particularmente importante porque a competência mais duradoura já não é necessariamente o domínio absoluto de uma tecnologia específica. Em um ambiente em que as plataformas, os modelos de inteligência artificial, as arquiteturas e os métodos de cibersegurança evoluem rapidamente, a capacidade de aprender e de transferir seus conhecimentos de um ambiente para outro ganha um valor crescente.

A inteligência artificial amplifica consideravelmente o fenômeno

A inteligência artificial torna esse desafio ainda mais importante porque ela atinge agora funções bem além das equipes de informática. Analistas, contadores, programadores, profissionais de marketing, juristas, engenheiros, gestores e representantes do atendimento ao cliente já veem certas partes de seu trabalho evoluir.

Certas tarefas que anteriormente exigiam muito tempo ou uma expertise específica podem ser aceleradas ou parcialmente automatizadas. Paralelamente, novas competências tornam-se necessárias: saber validar os resultados, estruturar os conhecimentos, governar os dados, supervisionar agentes, determinar as permissões e compreender os riscos ligados à utilização desses sistemas.

Para o colaborador, a questão ultrapassa, portanto, largamente a utilização de uma nova ferramenta. Ele quer compreender qual será seu lugar na organização quando essa ferramenta puder realizar uma parte daquilo que ele fazia anteriormente. Uma empresa que responde unicamente apresentando os ganhos de produtividade deixa sem resposta uma questão humana fundamental.

Uma estratégia de transformação deve, portanto, explicar como os papéis evoluirão, quais competências se tornarão mais importantes e como os colaboradores poderão participar dessa evolução. A formação e o acompanhamento deixam então de ser atividades periféricas de gestão da mudança. Eles tornam-se investimentos na capacidade futura da organização.

A qualidade da decisão depende da diversidade das perspectivas

Uma transformação importante não deveria ser avaliada unicamente pelos especialistas do ambiente existente, pois um viés favorável ao status quo pode naturalmente surgir. Ela tampouco deveria ser decidida unicamente por consultores, fornecedores ou promotores entusiasmados com uma nova tecnologia, que poderiam subestimar a complexidade do ambiente operacional.

A qualidade da decisão vem do confronto construtivo de várias perspectivas. As equipes internas conhecem os sistemas e seu histórico. Os usuários compreendem os processos. A direção conhece os objetivos estratégicos. Os responsáveis financeiros avaliam as restrições econômicas. Os especialistas em cibersegurança analisam os riscos. Especialistas externos podem trazer conhecimentos complementares, uma experiência proveniente de outros ambientes e um olhar menos influenciado pelas escolhas tecnológicas históricas da organização.

O objetivo consiste em reunir essas perspectivas a fim de distinguir os riscos reais, as restrições de transição e as resistências provocadas pela incerteza. Essa colaboração permite igualmente evitar que os especialistas externos sejam percebidos como uma ameaça adicional. Seu papel deveria ser fortalecer as equipes existentes, ampliar sua capacidade de análise e transmitir-lhes os conhecimentos necessários para que a organização possa em seguida manter e fazer evoluir ela mesma seu novo ambiente.

O acompanhamento possui, contudo, seus limites

Uma organização deve dar a seus colaboradores uma possibilidade razoável de aprender, de compreender as mudanças e de fazer suas competências evoluírem. Essa responsabilidade é essencial, particularmente quando a transformação modifica profundamente os métodos de trabalho ou as tecnologias utilizadas.

Essa responsabilidade existe, no entanto, nas duas direções. Os colaboradores também devem aceitar que suas competências profissionais evoluam. As tecnologias mudam, os mercados mudam, as expectativas dos clientes mudam e as ameaças de cibersegurança evoluem. Uma expertise extremamente valiosa hoje pode progressivamente perder sua pertinência se permanecer estática.

Quando a formação, o acompanhamento e as possibilidades de evolução estão disponíveis e a recusa em mudar permanece sistemática, a resistência individual pode acabar por criar um risco coletivo. Uma empresa não pode renunciar indefinidamente a uma transformação necessária ao seu desenvolvimento ou à sua perenidade para preservar integralmente os métodos e as competências que sustentaram seu passado.

É provavelmente um dos paradoxos mais difíceis da transformação digital: as competências que contribuíram para o sucesso de uma organização durante dez ou quinze anos podem acabar por retardar a preparação dos anos seguintes se forem consideradas imutáveis.

A resistência à mudança tecnológica não provém necessariamente de uma falta de vontade. Ela pode surgir precisamente ali onde a organização possui mais expertise. Um profissional que dedicou anos a dominar uma tecnologia tem boas razões para querer compreender o que uma transformação significará para suas responsabilidades, suas competências e seu futuro.

Uma transformação bem-sucedida deve reconhecer essa realidade e permitir que os especialistas internos participem da construção do novo ambiente. Ela deve lhes dar a possibilidade de desenvolver suas competências, valorizar os conhecimentos que eles já possuem e criar as condições necessárias para que sua expertise evolua junto com a organização. Ela deve igualmente dar aos executivos os meios de distinguir os riscos tecnológicos reais das inquietações normais provocadas pelo desconhecido, avaliando com o mesmo rigor as consequências da mudança e as do status quo.

Na Quantum Beyond, essa dimensão faz parte integrante de nossa abordagem da transformação organizacional e tecnológica. Nossos especialistas trabalham ao lado das equipes existentes a fim de trazer competências complementares, uma perspectiva externa e uma capacidade de análise que fortalecem os conhecimentos já presentes na empresa. Uma transformação duradoura deve permitir que as tecnologias, os processos, a governança e as competências humanas evoluam juntos.

Uma empresa não pode assegurar de forma duradoura sua transformação deixando seus colaboradores para trás. Tampouco pode proteger seu futuro mantendo indefinidamente as tecnologias e as competências do passado.

O verdadeiro desafio consiste em transformar a expertise adquirida em capacidade de aprendizagem, a fim de que as pessoas que contribuíram para construir a organização de hoje possam também participar plenamente da de amanhã.